一、名词解释
1、管理：管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
2、决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
3、企业资源计划：指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
4、组织设计：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
5、需要层次理论：按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机，而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分，每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高，它们是：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要自我实现的需要。
6、沟通：可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程。
7、预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
8、决策支持系统：综合利用大量数据，有机组合众多模型，通过人机交互，辅助各级决策者实现科学决策的系统。
二、简答题
1、管理者通常有哪三种角色？
管理者扮演十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。（1）人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础，包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。（2）在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作。包括监督者角色、传播者角色和发言人角色。
（3）在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
2、决策的原则及依据有哪些？
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：（1）获得与决策有关的全部信息。（2）了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。（3）准确预测每个方案在未来的执行结果。
但是在现实中上述这些条件往往得不到满足。具体说来：（1）组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。（3）任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
决策的依据是管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集到的信息。
3、目标管理的过程有哪些内容？
（1）制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。（2）明确组织的作用。（3）执行目标。（4）成果评价。既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次的自我评价。（5）实行奖惩。奖惩可以是物质的，也可以是精神的（6）制定新目标并开始新的目标管理的循环。
4、如何理解业务流程再造的过程？
整个业务流程再造（BPR）实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。
（1）观念再造。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用BPR的重要性。包括组建BPR小组；制定计划和开展必要的培训和宣传；找出核心流程；设置合理目标；组建项目实施团队。
（2）流程再造。即对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。包括培训团队、找出流程的结果和联系；分析并量化度量现有流程；再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践；业务流程的再设计；新设计的业务流程的审评和实施。
（3）组织再造。包括审评组织的人力资源（结构、能力和动机）；审评技术结构与技术能力；设计新的组织形式；建立新的技术基础结构和技术应用。
（4）试点和切换。包括选定试点流程和组建试点流程团队；约定参加试点流程的顾客和供应商；启动试点，对试点监督并提供支持；审评试点和来自其他流程团队的反馈；安排切换次序，在整个组织范围内分段实施。
（5）实现远景目标。包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。
5、过分集权的弊端有哪些？
（1）降低决策的质量。（2）降低组织的适应能力。（3）降低组织成员的工作热情。
6、人员配备的原则是什么？
（1）因事择人的原则。（2）因材器使的原则。（3）人事动态平衡的原则。
7、组织文化有哪些功能？
（1）整合功能。（2）适应功能。（3）导向功能。（4）发展功能。
（5）持续功能。
8、管理者在衡量工作成绩的过程中应注意哪些问题？
（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。衡量过程中的检验就是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必需信息、容易产生误导作用的不适宜标准。（2）确定适宜的衡量频度。以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。（3）建立信息反馈系统。不仅有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制视作上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪。
三、计算题
某儿童玩具企业的总固定成本为100000元，生产某毛绒玩具的单位变动成本为每个15元，该毛绒玩具的市场价格为25元。经过调查预测，这种毛绒玩具市场需求量为15000个。
请问：
1、该儿童玩具企业的保本产量是多少？
2、如果目标利润是50000元，预测的市场需求量能满足目标利润吗？为什么？
3、按照预测的市场需求量，该企业的利润是多少？
1、保本产量=总固定成本÷（市场价格-单位变动成本）=100000÷（25-15）=10000（个）。
2、要想达到目标利润50000元，玩具产量=（固定成本+目标利润）÷（市场价格-单位变动成本）=（100000+50000）÷（25-15）=15000（个）。预测市场需求量为15000个，所以预测的市场需求量能满足目标利润。
3、利润=收入-成本=15000*25-100000-15000*15=50000（元）。
四、论述题
1、如何理解决策的过程及其影响因素？
决策的过程：（1）诊断问题，识别机会。（2）识别目标。（3）拟定备选方案。（4）评估备选方案。（5）作出决定。（6）选择实施战略。（7）监督与评估。
决策的影响因素：（1）环境。环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。（2）过去决策。
（3）决策者对风险的态度。（4）伦理。决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。
（5）组织文化。（6）时间。
2、如何克服沟通中的障碍？
（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。（2）要学会“听”。（3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。（5）职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机。（6）非管理工作组。（7）加强平行沟通，促进横向交流。（8）利用互联网进行沟通。
五、案例分析题
问题：
1、公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请用责任原理分析其原因？
2、从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？
3、请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。
1、责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。胜利农机公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
2、要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。胜利农机公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。
3、主要原因：（1）人的积极性未充分调动起来；（2）奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；（3）职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。
